Отварамо простор за следећу генерацију лидерки

Време је да се започне разговор о наредној фази равноправности. Није више питање да ли су жене присутне за столом где се доносе одлуке већ да ли оне имају стварну моћ, истиче наша саговорница

У Србији су жене данас образованије, економски независније и присутније у јавном и пословном животу него пре једне генерације. Ипак, формална једнакост напредовала је брже од стварне расподеле моћи и то није само питање правичности већ и озбиљан економски потенцијал друштва које жели да се развија.

Рад Виолете Јовановић један је од примера тог вишедеценијског марша ка већем утицају жена у српском друштву. Више од две деценије предано ради на питањима локалног развоја и родне равноправности, а од 2007. године води НАЛЕД (Национална алијанса за локални економски развој), организацију која је у међувремену израсла у једног од важнијих актера у разговору о економском развоју Србије. Као председница „Етно мреже“, истовремено ради на очувању културног наслеђа и економском оснаживању жена. Србија је, како сама примећује, направила видљив напредак у области родне равноправности али напредак није исто што и победа.

Каква је данас позиција жена на местима одлучивања у Србији? Да ли видимо стварни напредак или је њихов утицај и даље ограничен?

Србија је остварила значајан резултат кад је реч о заступљености жена на местима одлучивања. Статистике су важне јер показују да ли прилике постоје, али право питање јесте да ли жена учествује у доношењу кључних одлука, да ли има ауторитет да их спроводи и да ли њен допринос заиста мења приоритете организације или институције.

Другим речима, присуство није исто што и утицај. Зато је време да фокус са заступљености померимо на лидерство, одговорност и резултате. Важно је да имамо одређени проценат жена на функцијама, и још важније да жене на тим позицијама имају простор и подршку да искажу свој потенцијал. Тек када њихов рад, одлуке и резултати постану важнији од чињенице да су жене, можемо говорити о суштинском помаку.

Које су највеће препреке са којима се жене суочавају када желе да напредују до руководећих позиција?

Препреке почињу много пре саме руководеће позиције. Жене и даље чешће преузимају највећи део неплаћеног рада у домаћинству и бриге о породици, што директно утиче на време, енергију и могућности које могу да уложе у професионални развој. Истовремено, постоје и мање видљиве препреке – неформална правила напредовања, мреже контаката, начин на који се препознаје лидерски потенцијал и очекивања која се често разликују за мушкарце и жене.

Ту је и оно што називамо „стакленим плафоном“ – баријера која често није видљива у формалним процедурама, али постаје очигледна када погледамо ко се налази у врху организација.

Зато није довољно женама поручити да буду амбициозније, храбрије или да више верују у себе. Потребно је и да критеријуми за напредовање буду транспарентни, да се лидерски потенцијал препознаје на време и да жене имају једнаке прилике да граде каријеру, развијају компетенције и преузимају одговорност.

Присуство није исто што и утицај. Зато је време да фокус са заступљености померимо на лидерство, одговорност и резултате

Да ли је проблем пре свега у институционалним и системским баријерама, или и у друштвеним очекивањима и стереотипима о улози жена?

   И једно и друго, јер су системске препреке и друштвена очекивања међусобно повезани и заједно обликују могућности жена за напредовање. Институције могу да донесу најбољи пропис, али ако се и даље подразумева да је жена првенствено одговорна за децу и домаћинство, а мушкарац за каријеру и приход, формална једнакост неће аутоматски произвести и једнаке могућности.

Стереотипи се често преносе и на радно место. Од жене се очекује да буде одлучна, али не превише ауторитативна; амбициозна, али не „агресивна“; посвећена послу, али да истовремено не занемари породичне обавезе. То су двоструки стандарди који утичу и на то како процењујемо нечији лидерски потенцијал.

Зато промена не може да дође само из једног правца. Потребне су истовремено промене у институцијама, компанијама и друштву – јер се једнаке могућности не стварају једном мером, већ читавим системом који их подржава.

Колико су жене данас заступљене у привреди, а колико у јавном сектору и политици? Где је ситуација најповољнија, а где има највише простора за напредак?

   Ситуација није иста у свим областима. У јавном сектору и политици жене су данас знатно видљивије, између осталог и захваљујући афирмативним мерама. У привреди је слика комплекснија: жене су снажно присутне међу запосленима и стручњацима, али њихов удео опада ка вишим нивоима одлучивања.

Управо ту видим највећи простор за напредак – у највишем менаџменту, управљачким и надзорним структурама, али и у власничким и предузетничким позицијама. Јер није довољно да жене буду присутне у систему; важно је да буду присутне тамо где се дефинишу стратегија, инвестиције и правац развоја.

Зато не би требало да посматрамо само проценат жена у организацији. Ако имамо 60 одсто жена међу запосленима, а само 10 одсто на позицијама на којима се доносе стратешке одлуке, онда та статистика говори много више о нашим неискоришћеним потенцијалима него о равноправности. Важно је, дакле, да не меримо само колико жена имамо, већ и где се оне налазе у хијерархији и колики је њихов стварни утицај на одлучивање.

ФОТО: Јаков Симовић

Да ли жене на лидерским позицијама имају једнаке услове и ауторитет као мушкарци на истим позицијама?

   Формално би требало да имају. У пракси, међутим, једнакост функције не значи увек и једнаке услове и третман. Жена може имати исту титулу, одговорност и овлашћења као мушкарац, а да се од ње очекује да своје компетенције доказује или да одлуке додатно образлаже.

Зато је важно да разликујемо функцију од стварног ауторитета. Лидерство подразумева не само формално право да доносите одлуке, већ и могућност да их спроведете, преузмете одговорност за њих и да ваш глас има тежину.

Колико су важне мере попут флексибилног рада, доступних вртића и боље поделе бриге о деци за веће учешће жена у одлучивању?

   Од пресудне су важности, јер питање жена на местима одлучивања почиње много пре него што жена постане директорка или чланица управног одбора. Ако нема доступну бригу о деци, ако је флексибилан рад привилегија, а не могућност доступна запосленима када је потребна, или ако се подразумева да је она примарно одговорна за породичне обавезе, њен професионални простор је објективно ужи.

Зато флексибилне моделе рада не треба посматрати као бенефит намењен женама. То је питање модерног тржишта рада, продуктивности и способности компанија да задрже и развијају квалитетне људе. Исто важи и за доступне вртиће, услуге подршке породици и равноправнију поделу бриге о деци кроз заједничко родитељство.

Када уклањамо препреке које женама отежавају напредовање, не помажемо само женама. Помажемо и компанијама да задрже талентоване људе, институцијама да боље користе своје капацитете и друштву да не губи део свог потенцијала.

Родна равноправност зато није само друштвено питање. Она је и економско питање – питање тога колико добро користимо људски капитал који имамо.

Шта подаци и искуство НАЛЕД-а говоре о вези између већег учешћа жена у одлучивању и успешности компанија и институција?

   Најважнија порука јесте да разноврсност перспектива унапређује квалитет одлучивања. Компанија или институција која из процеса одлучивања искључује половину талената, искустава и перспектива себи непотребно сужава простор за добре одлуке.

То је посебно важно када говоримо о јавним политикама. Одлуке о образовању, здравству, тржишту рада, дигиталним услугама, урбаном развоју или подршци породицама имају различите ефекте на различите групе грађана. Када у њиховом креирању учествују и жене, већа је вероватноћа да ћемо добити решења која боље одговарају стварним потребама друштва.

У НАЛЕД-у управо зато равноправност посматрамо и кроз призму квалитета управљања и конкурентности, са циљем да родну перспективу уградимо у све наше реформе и пројекте. Формирали смо и Савет за мале бизнисе, који се бави уклањањем административних и законских препрека са којима се суочавају мали предузетници, међу којима су жене значајно заступљене. Кроз пројекат „Снажне и важне“ уз подршку Британске амбасаде радимо на афирмацији жена које покрећу развој у својим заједницама, али и на директној подршци предузетницама. Важно је да покажемо да жене нису само учеснице развоја, већ његови покретачи. „Снажне и важне“ афирмише њихове успехе, али и отвара простор за разговор о изазовима са којима се суочавају – од приступа финансијама до друштвених стереотипа. Желимо да креирамо окружење у којем се женско предузетништво и лидерство подстичу и вреднују.

Да ли су квоте и друге афирмативне мере добро решење или би фокус требало ставити на дугорочне промене система?

   Квоте су имале важну историјску улогу јер су отвориле врата женама које би, без таквих механизама, често остале изван система одлучивања.

Квоте могу да обезбеде заступљеност, али не могу саме да обезбеде утицај, ауторитет или квалитет лидерства. Зато их треба посматрати као средство које помаже да се промени почетна позиција, а не као крајњи резултат.

Дугорочни циљ мора бити систем у којем једнаке шансе постају правило, а не резултат посебне интервенције. Жена не треба да буде на функцији зато што је потребно попунити одређени проценат. Треба да буде тамо зато што има знање, резултате и лидерски потенцијал и зато што систем уме да их препозна.

Шта би држава, послодавци и институције конкретно могли да ураде како би више жена дошло до позиција на којима се доносе одлуке?

   Држава има бројне програме подршке од којих би најуспешније требало омасовити – од доступне бриге о деци, до политика које подстичу економску активност жена и њихово напредовање. Уз издвајање средстава, потребно је наставити и са уклањањем бирократских препрека и баријера за напредовање и афирмацију лидерки. Истовремено, институције и компаније треба да наставе да воде родне статистике и системски подржавају каријерни пут жена.

Стереотипи се често преносе и на радно место. Од жене се очекује да буде одлучна, али не превише ауторитативна; амбициозна, али не „агресивна“; посвећена послу, али да истовремено не занемари породичне обавезе

Потребни су нам програми менторства, развој лидерских вештина, транспарентнији критеријуми напредовања и култура у којој се резултати вреднују више од стереотипа.

Промена се догађа када компанија препозна потенцијал колегинице и пружи јој прилику да га развије, када мушкарац равноправно преузме бригу о деци, када се флексибилност не сматра недостатком посвећености послу и када друштво професионалну амбицију жене престане да посматра као одступање од очекиване улоге.

За више жена на местима одлучивања, не треба само да припремамо жене за лидерство. Важно је да градимо друштво и системе да препознају, подрже и задрже лидерке.

Када погледамо наредних пет до десет година, шта би за вас био знак да је Србија направила стварни помак?

   Кад жена на челу компаније, институције, града или организације престане да буде вест. Да не говоримо колико жена имамо на позицијама одлучивања, већ какве резултате остварују и какве промене покрећу. Кад функција буде важнија од пола особе која је обавља, а критеријуми за успех буду знање, одговорност, резултати и интегритет.

Постоји и један, можда још важнији показатељ. Друштво не постаје равноправно онда када жена добије функцију већ кад њено присуство на местима одлучивања више није изузетак, и кад својим деловањем може да отвори простор за следећу генерацију лидерки.